Marcela Bravo habla con una lucidez y un entusiasmo que contagia. También lo hace sin eufemismos. Ingeniera Comercial de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile y actual integrante del Consejo Consultivo Empresarial de esa facultad, fue reconocida con el Círculo de Honor FEN 2021 y Premio a la Trayectoria FEN 2024, por una carrera que la llevó desde las telecomunicaciones, la banca y las utilities, entre otros sectores, a convertirse en una de las voces más influyentes de la sostenibilidad corporativa en el país.

Tras más de siete años como gerenta general de Acción Empresas, hoy es directora de Arauco y Consalud. También es parte activa de la sociedad civil, al asumir como directora de la Comunidad de Organizaciones Solidarias (COS) y -en la Academia- como directora de CLIPP -Co-Laboratorio de Innovación con Propósito Público -, de la Universidad de Chile. Conocedora de las mejoras que en desarrollo sostenible ha adoptado el empresariado chileno, también reconoce sus debilidades como pocos. Aquí no tiene problemas en nombrarlas.

ORÍGENES Y VOCACIÓN

- ¿Cuándo se produce en usted la conexión entre la vocación personal y el trabajo en sostenibilidad?

-Siempre me interesó estar conectada con el entorno, entender el impacto que uno genera en otros. Pero fue en el trabajo donde eso tomó forma concreta. En Aguas Andinas, cuando construimos las plantas de tratamiento y cambiamos la marca, no efectuamos un simple ejercicio de comunicaciones: buscábamos cambiarle la vida a la comunidad. Por eso, trabajamos con comunidades, con colegios, con todos los grupos de interés, explicándoles lo que iba a significar esa transformación. Ahí me reconecté con algo muy personal: la convicción de que las empresas tienen un impacto enorme en las personas y que ese impacto se puede gestionar bien o mal. Cuando después llegué al Bci a crear el área de Responsabilidad Social Empresarial, dije: “esto es lo que quiero hacer. No quiero hacer otra cosa”.

-A su juicio, ¿cuál ha sido su mayor aporte durante los más de siete años que estuvo al frente de Acción Empresas?

-Posicionar la sostenibilidad como algo estratégico, no como un deber ser ‘simpático’. Lo hicimos desde varios frentes: conectando a las empresas con el Estado, con organismos internacionales como el World Business Council for Sustainable Development, con la academia, incorporando métricas, KPIs y normativas internacionales. Y, sobre todo, vinculando la sostenibilidad a la materialidad y a los riesgos reales del negocio. Esto último fue clave, porque había mucho agobio en las empresas y la respuesta era: “no tienes que hacerlo todo; debes identificar cuáles son tus impactos y qué te afecta en verdad”. Una vez que entiendes que estás hablando de riesgos y oportunidades de negocio, deja de ser buenismo y se convierte en verdadera gestión.

STATUS EN EL EMPRESARIADO CHILENO

-¿Dónde se ubica hoy el empresariado chileno en materia de sostenibilidad?

-En niveles absolutamente disímiles. Hay grandes compañías —nacionales o multinacionales que compiten globalmente— con avances notables: reportan bajo normas internacionales, participan en rankings, tienen KPIs ligados a retribución variable y sus directorios tienen estos temas incorporados en la agenda. En el otro extremo, hay empresas medianas, muchas veces familiares, donde la sostenibilidad existe como una actividad más o filantropía y no como parte de la gestión del negocio. Cuando hay que recortar presupuesto, muchas veces se empieza por ahí.

En términos de madurez, diría que Chile está lejos de haber alcanzado la adultez, pero somos adolescentes con muy buenos ejemplos de adultos a quienes seguir. Y estamos considerablemente más avanzados que la mayoría de los países de América Latina.

-En su opinión, ¿qué distingue a las empresas con convicción real por el desarrollo sostenible de las que solo cumplen en estas materias por obligación?

-Las que tienen convicción ven oportunidades donde las otras solo ven costos. Cuando miro mis impactos reales y me pregunto cómo resolverlos, encuentro ahí oportunidades de negocio, ventajas competitivas, nuevos productos, nuevas formas de operar. Las que solo cumplen el mínimo andan mirando el espejo retrovisor mientras el resto avanza. Y lo peor: no tienen trazabilidad. Un año informan una cosa; al siguiente, otra, sin ninguna conexión entre ambas.

Las empresas que en verdad lo han incorporado lo tienen plasmado en su plan estratégico con objetivos, acciones y metas claros. Y —esto es fundamental— porque el área de Control de gestión hace el seguimiento pertinente. No reporta el área de Sostenibilidad lo que ella misma hizo: hay una instancia independiente que lleva esa gestión como parte del negocio.

INCENTIVOS

- ¿Cómo ve el papel del incentivo variable asociado a la sostenibilidad en las organizaciones?

-Determinante. Cuando en el BCI, a través de un proceso de mejora continua, se vinculó el 20% del incentivo variable de los gerentes al cumplimiento de indicadores con cada grupo de interés, la transformación fue inmediata. Todos se motivaron y preguntaban cuándo nos juntamos, cómo avanzamos. Así funciona. El problema es que cuando diluyes demasiado los porcentajes en múltiples metas, ninguna pesa realmente. Hay que tener el coraje de acotar y priorizar qué es efectivamente estratégico. Hoy, en Chile, pocas empresas lo tiene incorporado. Ese es uno de los grandes desafíos pendientes.

-Y en este balance, ¿cuáles son las áreas más rezagadas?

-La cadena de proveedores, sin duda. Gestionarla con trazabilidad real requiere sistemas, data e involucramiento genuino. Los incentivos de las áreas de compra están puestos en precio y calidad, no en cómo está produciendo ese proveedor. Para avanzar, las empresas necesitan primero hacer una matriz: identificar cuáles proveedores son estratégicos —por volumen, por dependencia, por riesgo— y desde ahí construir una relación que no sea solo garrote. Capacitación, transferencia de buenas prácticas, incentivos para que avancen, porque no se puede exigir sin acompañar.

El segundo gran “debe” es el eje social, pero en lo más profundo: la cultura. Cómo generamos organizaciones donde el respeto sea real, donde la colaboración prime por sobre el individualismo. Ese desafío conecta con algo más amplio que está pasando en la sociedad: la soledad, la polarización, la falta de cohesión. La empresa puede ser un espacio para revertir eso, o para profundizarlo.

DIRECTORIOS Y REPORTABILIDAD

-En este escenario donde la sostenibilidad es completamente transversal en la operación y en los distintos niveles de las organizaciones, ¿cuál debería ser el verdadero rol de los directorios?

-Que la sostenibilidad esté integrada en la conversación permanente del negocio, no como una presentación anual aparte. Cuando me explican cómo avanza la construcción de una planta, no solo quiero saber los avances de la obra o cuánta gente está trabajando: quiero saber qué estamos haciendo para cuidar el medioambiente, cómo protegemos a las personas, con qué tecnologías. Eso es hablar del negocio. Los comités de Riesgo, Auditoría, Ética y Personas son los espacios naturales donde estos temas deben vivir.

El gran cuello de botella hoy es una combinación de desconocimiento, aprensión a comprometerse con cosas que luego pueden -eventualmente- no cumplirse, y una agenda que siempre termina siendo secuestrada por los números financieros y el corto plazo. Eso tiene que cambiar.

-Actualmente, las empresas más maduras en sostenibilidad llevan, por lo menos, un par de décadas elaborando sus reportes de sostenibilidad y, desde hace años, sus memorias integradas, sean o no sociedades abiertas. ¿Estamos avanzando verdaderamente en lo que es reportabilidad o -simplemente- nos estamos mareando con tanta sigla?

-Las dos cosas y no son contradictorias. Hay más empresas reportando, hay estudios que permiten comparar, hay competencia sana entre pares que empuja estándares. El hecho de nuevas regulaciones y que los directores tengan que firmar los reportes genera un compromiso real que antes no existía.

Pero también nos hemos pasado de revoluciones. Lo que ocurrió en Europa con la CSRD, sus exigencias de reportabilidad y las asociadas a la cadena de valor es un ejemplo claro: cuando las regulaciones son tan sofisticadas que ahogan a medianas y pequeñas empresas, estás yendo en contra de la sostenibilidad misma. La principal sostenibilidad de una empresa es ser rentable. Si no, se acaba la empresa y el empleo. Lo que se necesita es información de calidad, no de cantidad.

FINANZAS SOSTENIBLES: UN IMPERATIVO HOY

-El mercado financiero se ha convertido en uno de los principales motores de la sostenibilidad corporativa. ¿Cómo ve la integración real de los criterios ESG en las decisiones de financiamiento de las empresas chilenas?

La banca ha sido un actor clave y va por delante de muchos otros sectores. Lo que hace el mundo financiero es movilizar: cuando las instituciones financieras instalan estos temas, no solo lo hacen para ellas como organizaciones, sino que se lo transmiten como una necesidad a sus clientes para acceder a crédito, bonos o a financiamientos especiales. Eso sube el estándar de muchas compañías que, de otro modo, no habrían avanzado tan rápido.

Al principio, las conversaciones sobre finanzas sostenibles eran muy informativas, casi de alfabetización, porque había mucha desinformación sobre qué significaba cada producto. Pero fue creciendo. Hoy, los directorios discuten en detalle las posibilidades de financiamiento verde o vinculado a sostenibilidad, entienden qué compromisos implican y hacen seguimiento de los indicadores que les exigen. Eso es un cambio enorme respecto a hace cinco años. Y si bien el financiamiento sostenible no siempre es más barato, sí es mejor percibido. Es una manera de comunicar cómo estás llevando tu compañía, avalada por un tercero que te está exigiendo y midiendo en todos estos criterios ESG.

- ¿Qué rol cumple la taxonomía verde en todo esto?

-Un rol fundamental porque resuelve un problema estructural: antes, cada banco evaluaba el riesgo ambiental y social con criterios propios, lo que hacía los análisis incomparables e inconsistentes. La taxonomía homogeniza esa evaluación por industria: define qué actividades son sostenibles y cuáles no, con criterios claros y verificables. Eso le da objetividad al análisis de riesgo y permite al mercado financiero tomar decisiones más informadas. Para las empresas, es también una oportunidad: si ya estás operando de manera sostenible, puedes acceder a instrumentos financieros que reconocen ese esfuerzo. No es solo un costo de cumplimiento; es una ventana al mercado de capitales global que se cierra para quienes no están alineados.

- ¿Están los directorios chilenos evaluando activamente esas opciones?

-Sí y con creciente sofisticación. Lo positivo es que el área Finanzas —la que tiene que abrir la billetera— está consciente de estos temas, porque entiende que detrás hay riesgo real. El banco no pide esos indicadores por filantropía, lo hace porque quiere evaluar de la mejor manera posible el riesgo de recuperar su dinero. Cuando eso queda claro, la conversación en el directorio cambia completamente. El desafío pendiente es que muchas empresas medianas todavía perciben estos instrumentos como lejanos o solo disponibles para las grandes corporaciones. Ahí hay un trabajo importante de difusión y diseño de productos financieros, aprovechando las nuevas tecnologías y plataformas más accesibles para compañías con menor escala, pero con compromisos genuinos.

DERECHOS HUMANOS: DE LA APRENSIÓN A LA GESTIÓN DE RIESGO

-Los derechos humanos siguen siendo uno de los temas más resistidos por el empresariado chileno, pese a que estándares como los Principios Rectores de la ONU llevan años instalados y de que existen mediciones serias que evalúan el nivel de desarrollo y compromiso de las organizaciones. ¿Por qué cuesta tanto dar ese paso?

-Hay un problema de desmitificación que todavía no hemos resuelto. Muchos ejecutivos asocian los derechos humanos con el activismo político, con la confrontación, con comprometerse en algo que no pueden controlar. Y eso los cierra antes de que la conversación empiece. He visto gerentes generales que dicen: “sí, vamos a aplicar estos criterios, pero no los voy a firmar”. El temor de fondo es que una vez que asumes el compromiso públicamente, cualquier incumplimiento se convierte en titular.

Pero eso es un malentendido del propósito del instrumento. Los Principios Rectores no son un mecanismo de escarnio público; son una guía de gestión. Y las empresas que han hecho un proceso serio de debida diligencia descubren algo que no esperaban: levantan riesgos muy concretos y accionables que, de otro modo, habrían permanecido invisibles. Es exactamente lo mismo que hace un buen proceso de gestión de riesgos financieros o ambientales. Hacer debida diligencia en derechos humanos no es activismo. Es identificar riesgos que, sin ese proceso, simplemente no se pueden visibilizar. Es gestión preventiva.

-¿Qué significa en la práctica incorporar los derechos humanos a la gestión empresarial?

-Significa entender que no es un tema separado del negocio: está en la cadena de proveedores, en las condiciones laborales, en el relacionamiento con comunidades, en cómo una empresa opera en territorios con presencia indígena o en zonas de conflicto. Todo eso tiene implicancias en derechos humanos, se declare o no. La debida diligencia obliga a mapear esos impactos, a priorizarlos según su severidad y nivel de involucramiento, y a definir acciones concretas de prevención y mitigación. Cuando las empresas lo hacen bien, descubren que muchos de esos riesgos ya los estaban gestionando de manera fragmentada. La debida diligencia los integra y les da coherencia.

-Regulaciones como la CSRD europea están exigiendo debida diligencia a lo largo de toda la cadena de valor. ¿Estamos preparados?

-Algunas empresas, sí. Las que exportan a Europa o tienen socios comerciales europeos ya están sintiendo esa presión directamente, y eso las ha obligado a avanzar más rápido. Para ellas, la debida diligencia en derechos humanos dejó de ser voluntaria y se convirtió en requisito de acceso a mercado. El resto todavía lo percibe como algo lejano. Pero la experiencia muestra que estas exigencias llegan antes de lo que uno espera, y prepararse en el último momento es mucho más costoso —en recursos, reputación y relaciones— que ir construyendo la capacidad con anticipación. El momento de empezar no es cuando lo exigen. Es ahora.

ACADEMIA Y LIDERAZGO DEL FUTURO

-¿Cómo ve la formación de los futuros líderes en las universidades?

-Con optimismo. Lo que antes era el ramo de RSE se está integrando a las mallas completas: finanzas sostenibles en Finanzas, economía circular en Operaciones, gobernanza en Administración. Los futuros ejecutivos deberían salir con esto en el ADN, no tener que aprenderlo en la empresa. Pero lo que más me entusiasma es la idea de una formación más amplia: ejecutivos que lean, que entiendan geopolítica, empáticos y que comprendan el impacto que generan en otros. Está claro que el liderazgo que necesitan las empresas del futuro no es el del jefe que manda. Es un liderazgo conectado, humilde, capaz de inspirar y de escuchar. Uno donde la gente lo sigue porque le cree y lo quiere seguir. Eso es, en el fondo, lo que hace sostenible a una organización. No el reporte, no el ranking: La convicción.

*Marcela Bravo Puldain es ingeniera comercial de la FEN UCHILE, integrante del Consejo Consultivo Empresarial de la facultad y Círculo de Honor FEN 2021 y Premio a la Trayectoria FEN 2024. Hoy forma parte de las mesas directivas de Arauco —siendo la primera mujer en integrar su directorio—, de Isapre Consalud y de la Comunidad de Organizaciones Solidarias (COS) y -en la Academia- es directora de CLIPP -Co-Laboratorio de Innovación con Propósito Público-, de la Universidad de Chile. Ha desempeñado destacados cargos ejecutivos en empresas como Telefónica, Aguas Andinas, ACHS y Banco Bci, por mencionar algunas, y fue gerenta general de Acción Empresas entre 2016 y 2025.